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菲尼克斯在中国市场开发上的成功法则_2

2019-10-13 15:18栏目:创业
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  从1994年成立至今,菲尼克斯电气投资增长了60多倍、产出增长了500多倍,业绩从97年的1亿到现在的12亿,保持了100%的年增长率。过去的一年足以令菲尼克斯电气中国更加自信:以寒冬战略成功通过了金融危机的世纪大考,第一次超越菲尼克斯美国成为集团内全球最大子公司,随着研发平台的全面转移具备了真正的本土核心竞争力

  16年本土化战略的成就无疑奠定了菲尼克斯电气未来发展的牢固基础,然而菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党清醒的意识到:过去16年的成功模式并不能成为未来16年的成功保障。摆脱享受快速增长的惯性思维、唤醒了紧迫感和危机感的菲尼克斯电气,以2010年的后危机为起点,开启了转型升级的全新发展阶段。

菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党

  德国企业普遍被认为很保守,然而今天菲尼克斯中国的战略已在很大程度上能够影响其全球的战略。菲尼克斯电气中国也因而成为德国中型企业的本土化典范。

  寒冬战略:地危机中发展

  寒冬战略的精髓是针对那些习惯于享受快速增长的单向思维者,唤醒紧迫感和危机感。中国的很多企业在过去20年很容易就成功了,但其增长质量和可持续发展能力并不牢固。

  对菲尼克斯电气中国而言,在未来新经济、新市场中的成功模式取决于以下几点:第一,中国粗放式经济增长支撑的高速发展模式不可持续;第二,未来自动化产业发展的特点是从过去分离的状态走向融合开放。菲尼克斯的产品技术逐步随着产业的发展,融合进通讯讯和控制技术,包括成熟的IT动力自动化系统。第三,过去的业务模式是基于客户的信任,是以价格竞争、供应商竞争还不是特别透明的情况为前提。未来成本将会成来越来越重要的因素,企业提供的解决方案最终能不能把价值和价格有效地结合在一起将决定其成败。未来的合作模式将会更大地取决于基于信任机制的核心竞争力层面的价值伙伴合作战略。

菲尼克斯产品

  2000年中国西部大开发刚刚兴起,菲尼克斯电气就在中国建立了成都、武汉、西安、昆明等12个办事处,当时很多地区的业务额是一百万,一百万的办事处对菲尼克斯电气这样的公司没有任何价值。但是过了3年以后这些办事处没有一个业绩低于一千万。有预见性的大胆投入让菲尼克斯在中西部收获累累硕果。

  过去的一年里菲尼克斯继续加大中国投资,成立中国投资公司、北京中心和上海中心。而菲尼克斯最核心的研发,过去一年也有了根本性的战略调整。过去菲尼克斯中国以引进德国技术和竞争力、中国团队学习为主,今天随着本土研发平台的全面建立,菲尼克斯将把中国研发作为中国市场未来发展的基础和全球未来发展的重要核心力量。

  菲尼克斯追求的肯定不是短期的契约关系,而是一种可信任的伙伴关系。尤其是在困难的时候,更能见证这种关系。换个角度看,如果一个决定很容易下,那它就不是一个挑战。管理者所要做的就是管理那些不确定的事,并明确自己的责任感。

  做自动化领域的市场领导者

  以设计和制造见长的菲尼克斯在过去85年真正的把产品做到了极致,然而系统与器件有着不同的思维。这条路当然是十分艰难。一个企业能不能有一个持续的发展战略,可能3-5年投入是看不到回报的,需要系统的准备。菲尼克斯在中国的这几年积极引进人才以及不断加大品牌运作力度,并且在业务模式上逐渐过度。今天菲尼克斯还不能称为自动化领域的市场领导者,未来为走向这个方向已经采取了很多的行动。

菲尼克斯

  过去10年行业的差异化越来越强,贴近客户、贴近行业的解决方案趋势越来越明显。菲尼克斯的端子产品在中国电力市场占据80%份额,在冶金行业也占据绝对的领先地位,2000年嗅觉敏锐的菲尼克斯开始在各行业进行全面拓展。为此,菲尼克斯十年来不断调整,针对行业提供相应的产品、技术和系统解决方案,并建立技术中心、解决方案中心和自动化实验室。

  菲尼克斯在近两年很多行业拓展已非常成功,从电力、冶金到风能、石化,全面开花。尤其在炙手可热的风电市场,菲尼克斯占到了40%-50%的器件市场份额。对此,在行业拓展上,菲尼克斯电气一直追求与合作伙伴的长期共同发展。2000年当金风的科研人员还在仓库里面工作的时候,菲尼克斯的团队就已经开始帮助金风培训、提供样品、设计解决方案。菲尼克斯的工程师经常到隔壁荒滩住5元钱的旅馆去帮助他们解决问题,改变了其对外资企业西装革履的高贵印象。